Unternehmen sind in Zeiten von digitaler Transparenz und Vergleichbarkeit einem unglaublichen Druck ausgeliefert, sich bei ihren Zielgruppen gegenüber der Konkurrenz zu behaupten.
Die Wahl der Wettbewerbsstrategie zählt daher zu der grundlegenden strategischen Ausrichtung eines Unternehmens. Sie definiert, wie sich ein Unternehmen im Vergleich zum bestehenden Wettbewerb positioniert und entscheidet damit maßgeblich über dessen Erfolg oder Misserfolg.
Die Positionierung von Unternehmen im Wettbewerb
Das in diesem Themenfeld wohl etablierteste Konzept ist die Wettbewerbsmatrix von Michael E. Porter.
Diese kategorisiert die wettbewerbsrelevanten Positionierungsmöglichkeiten eines Unternehmens: Einerseits nach dem strategischen Vorteil (Einzigartigkeit vs. Kostenvorsprung), andererseits nach der Wettbewerbsbreite (Gesamtmarkt vs. Teilmarkt).
Je nach Wahl der Strategie differenziert sich ein Unternehmen am Markt durch dessen Produkte oder durch eine Fokussierung auf maximale Effizienz in der Wertschöpfung mit resultierender Kostenführerschaft im Markt.
Darüber hinaus zeigt Porter die weitere Option für Unternehmen auf, sich anhand von Differenzierung oder Kostenführerschaft in einem Nischenmarkt zu positionieren und sich so dem breiten Wettbewerb im Gesamtmarkt zu entziehen.
Die Wahl der richtigen Wettbewerbspositionierung sollte entsprechend sorgfältig von Managern vorgenommen werden. Denn jede Positionierungsart birgt Vor- und Nachteile.
Doch beginnen wir der Reihe nach.
Die Wettbewerbsmatrix nach Michael E. Porter
Wettbewerbsvorteil durch Differenzierung
Die erste Wettbewerbsausrichtung sieht Michael E. Porter in der klaren Differenzierung gegenüber der bestehenden Konkurrenz. Produkte und Servicedienstleistungen sind bei dieser Strategie gekennzeichnet durch eine klare Unique Selling Proposition, die sich deutlich vom bestehenden Angebot am Markt unterscheidet.
Die Differenzierungsstrategie kann mit unterschiedlichen Taktiken umgesetzt werden, bspw. durch:
- die Etablierung einer einzigartigen, zielgruppenrelevanten Marke,
- besondere Produkteigenschaften,
- überdurchschnittliche kundenorientierte Serviceleistungen,
- Preisführerschaft und/oder
- Qualitätsführerschaft.
Apple ist es beispielsweise mit einer kontinuierlichen Imagepflege, hoher Produktqualität und überdurchschnittlichen Dienstleistungen am Point of Sale gelungen, sich erfolgreich am umkämpften Technologiemarkt bei einer kaufkräftigen Zielgruppe zu positionieren.
Risiken bei Umsetzung der Differenzierungsstrategie
Folgen Unternehmen der Differenzierungsstrategie, so ist die angestrebte Einzigartigkeit noch immer abhängig von der subjektiven Empfindung der (potentiellen) Käuferschaft. Gute Produkte werden aber meist kurz nach Marktstart bereits von Konkurrenten imitiert, was den wahrgenommenen Unterschied zwischen dem existierenden Angebot am Markt verringert. Zudem machen immer kürzer werdende Produktlebenszyklen die Sicherstellung von Qualitäts- oder Preisführerschaft zur Herausforderung.
Die Lösung wird von Unternehmen oft in der Etablierung einer Marke mit entsprechend wertigem Image gesehen. Doch das ist ein anhaltender und langfristiger Prozess, denn Vertrauen kann nicht kurzfristig zu einer Marke hergestellt werden. Zudem muss das mühsam aufgebaute Markenimage mit hohen Investitionen gepflegt und regelmäßig an die sich verändernden Umstände im Markt angepasst werden.
Die Umsetzung der Differenzierungsstrategie setzt gerade in umkämpften Marktsegmenten Kreativität, Zeitgeist, Know-How und damit einhergehende hohe Investitionssummen voraus.
Wettbewerbsvorteil durch Kostenführerschaft
Die Kostenführerschaft definiert Porter als zweite große Wettbewerbsstrategie. Unternehmen können demnach einen entscheidenden Konkurrenzvorteil durch minimal gehaltene Kostenstrukturen erreichen.
Sie können so ihre Produkte günstiger als alle anderen Marktteilnehmer anbieten und erwirtschaften selbst dann noch einen Gewinn. Ihre weniger effizient aufgestellte Konkurrenz würde zum selben Preispunkt bereits deutliche Verluste einfahren und somit einen möglichen Preiskampf verlieren.
Risiken bei Umsetzung der Kostenführerschaftsstrategie
Paradoxerweise fallen bei dieser angestrebten Kostenreduktion zunächst enorme Investitionskosten an. Die Anschaffung moderner und energieeffizienter Produktionsanlagen ist teuer und amortisiert sich erst nach einigen Jahren.
Zudem setzt die Erreichung einer Kostenführerschaft die Minimalisierung von überflüssigen Gliedern entlang der Wertschöpfungskette voraus. Dabei steht insbesondere die Frage im Raum, ob externe Zulieferer durch die Schaffung eigener Produktionswerke mit kostengünstigeren Fertigungsstrukturen ersetzt werden können.
Für viele Unternehmen lohnt es sich trotz der hohen Investitionskosten, an Fremdfirmen ausgelagerte Dienstleistungen selbst zu übernehmen und so weniger abhängig von kosten-volatilen Fremdleistungen zu sein. Diese Integrationsphasen zahlen sich jedoch erst mittel- oder langfristig aus, da die Aneignung von industriespezifischem Know-How Zeit benötigt.
Wettbewerbsvorteil durch Fokussierung
Neben der Differenzierung und Kostenführerschaft definiert Porter als dritte Wettbewerbsstrategie die der Fokussierung (Nischenstrategie).
Bei dieser positioniert sich ein Unternehmen innerhalb eines spezifischen Teil- oder Nischenmarktes. Auch hier entweder durch Differenzierung oder Kostenführerschaft.
Den Konkurrenzvorteil sieht Porter in der Anvisierung eines engeren Marktsegments mit genauer definierten Zielgruppen, was in seinen Augen zu einem besseren Verständnis und somit einer besseren Erfüllung von Kundenbedürfnissen führt.
Risiken bei Umsetzung der Fokussierungsstrategie
Das größte Risiko der Nischenstrategie ist die Übermacht großer Marktteilnehmer, welche erfolgreiche Nischenkonzepte kopieren und dann im Gesamtmarkt etablieren.
Facebook integrierte bspw. zahlreiche Features von Snapchat in seinen Messenger Apps Instagram und Whatsapp und machte sie so dem Gesamtmarkt einfach zugänglich. Die Nische vergänglicher Momentaufnahmen (Stories) wurde so mit wenig Aufwand ausgehöhlt und einem breiten Nutzerkreis zugänglich gemacht.
Die Wahl der Wettbewerbsstrategie entscheidet über den wirtschaftlichen Erfolg im Marktsegment
In der heutigen Zeit sind viele Produkte überaus vergleichbar geworden. Eigenmarken bei LIDL, Rewe & Co. stellen mit Ihren günstigeren Preispunkten zunehmend eine Gefahr für zuvor existierende Marktmonopolisten dar und Kunden kaufen diese gerne als Substitut zu einem günstigeren Preispunkt. Wettbewerber müssen sich in einer solchen Situation entscheiden, ob und wie sie sich von dieser neuen Konkurrenz differenzieren können.
Sie sehen: Grundsätzlich sind die oben vorgestellten Positionierungsmöglichkeiten praxisnah anwendbar. Doch es ist nicht alles schwarz oder weiß. Obwohl Porter die Differenzierungsstrategie klar von der Kostenführerschaftsstrategie trennt, müssen Unternehmen in der Praxis oftmals den Spagat zwischen einem sich differenzierenden Produktangebot und kosteneffizienten Prozessen schaffen.
Jetzt bin ich auf Ihre Kommentare gespannt!
Welche der in diesem Artikel vorgestellten Wettbewerbsstrategien verfolgen Sie in Ihrem Unternehmen und warum? Hinterlassen Sie Ihre Erfahrungen in den Kommentaren.
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Vielen Dank für Ihren hilfreichen Beitrag, Herr Heubel!
Hallo Herr Schneider,
es freut mich, dass Ihnen der Artikel geholfen hat.
Viele Grüße!
Martin Heubel
Vielen herzlichen Dank für diese sehr verständliche Erklärung zur Thematik.
Sowohl die Beispiele als auch Ihre einfache Wortwahl, hat das erarbeiten eines Lernzettels für meine Marketing Klausur unheimlich produktiv gefördert!
Jedoch hätte ich mir noch eins zwei Sätze zu „Stuck in the middle“ gewünscht.
Vielen Dank für den übersichtlichen Bericht, er dient mir als Einstieg in die Thematik der Differenzierung des Leistungangebots. Können Sie weitere Literatur empfehlen?
Viele Grüße
Grigori Rogge