Produktinnovationen als Wettbewerbsvorteil verstehen und erfolgreich umsetzen

von Martin Heubel am 16. Januar 2017 • Business DevelopmentMarketing & Strategie

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Ist die Entwicklung vieler Produkte in den vergangenen Jahrzehnten nicht eindrucksvoll verlaufen?

Telefone wurden zuerst mobil, dann digital. Alltägliche Gebrauchsgegenstände wie die Zahnbürste oder der Ofen wurden mit nützlichen, smarten Zusatzfunktionen ausgestattet. Sie alle kommunizieren bei Bedarf in Echtzeit mit ihren Nutzern.

Das 21. Jahrhundert ist geprägt von Innovationen

Wir leben in einer Zeit, in denen Innovationen wie noch nie zuvor von Konsumenten nachgefragt und aktiv angewendet werden. Selten waren ganze Gesellschaften so neugierig und offen gegenüber neuen Technologien, Entwicklungen und alternativen Angeboten wie heute. Oftmals definieren und symbolisieren innovative Produkte auch den angestrebten Lebensstil ihrer Nutzer.

Produktinnovationen können als Hebel für Marktwachstum und Differenzierung eingesetzt werden. Mittels einer planvollen, strategischen Ausrichtung Innovationen zu entwickeln und im Markt zu implementieren, können KMUs und Großkonzerne mittel- und sogar langfristig ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern.

Der letztlich gestartete Hype um digitale Assistenzsysteme wie Amazons Alexa oder Googles Assistant vermag diesen nun endgültig zur Marktetablierung zu verhelfen und sichert den dahinter stehenden Unternehmen wesentliche Anteile an diesem Zukunftsmarkt.

Im folgenden Beitrag klären wir, was Manager bei der planvollen Umsetzung einer erfolgreichen Produktinnovationsstrategie beachten sollten und wie mit dieser ein Wettbewerbsvorteil erlangt werden kann.

Hierfür definieren wir zunächst existierende Innovationsarten, klären über potentiell entstehende Konkurrenzvorteile auf und geben einige Tipps, die es bei der Markteinführung zu beachten gibt.

Los gehts!

Definition und Einordnung

Wir alle nutzen sie gerne im alltäglichen Sprachgebrauch. Doch meistens falsch: denn die Begriffe Erfindung und Innovation werden gerne fälschlicherweise synonym verwendet.

Eine Erfindung legt jedoch lediglich den Grundstein für eine darauf potentiell folgende Innovation.

Genauer gesagt beschreibt eine Erfindung die Umsetzung neuer Ideen innerhalb einer Konzeptphase. Es entsteht daraus erst eine Innovation, sobald der eigentliche Anwendungssinn (Nutzen) dieser Erfindung definiert werden kann.

Die Entwicklung einer vollkommen neuartigen Technologie wird im ökonomischen Kontext beispielsweise erst zu einer Innovation, sobald diese dazu eingesetzt wird, bestehende Produkte, Produktionsprozesse oder unterliegende Geschäftsmodelle weiter zu entwickeln. Hierdurch wird dem Markt etwas Neues präsentiert: eine neue Idee, eine neue Methode, ein neues Gerät, ein neuer Prozess, o.ä.

Geht es im spezifischen um die Innovation von Produkten, so ist dies Bestandteil der jeweiligen Produktpolitik eines Unternehmens.

Die Produktpolitik des Marketing-Mix

Die Produktpolitik des Marketing-Mix

Unterschiedliche Arten von Produktinnovationen

Versuchen wir uns an einer Klassifizierung von Produktinnovationen, so ist dies anhand ihres Neuheitsgrads möglich. Wissenschaftliche Studien definieren meist zwei Arten: schrittweise und disruptive Innovationen.

Kontinuum bei der Klassifizierung von Produktneuheiten

Schrittweise Innovationen

…definieren nur kleinere Produktveränderungen oder -verbesserungen. Aufgrund dessen werden sie von Konsumenten oft als nicht sonderlich attraktiv wahrgenommen.

Die Wechselkosten (engl. ’switching costs‘) sind aufgrund der unwesentlich erscheinenden Neuerungen schlichtweg zu hoch. Begleitende Marketingmaßnahmen sind für den Erfolg solcher schrittweisen Produktentwicklungen daher eine grundlegende Voraussetzung.

Apple schafft es bspw. mit seiner schrittweisen Innovationstaktik seit Jahren, die iPhone-Serie mit kleinen Produktverbesserungen und geschickten Marketingprozessen erfolgreich zu vermarkten.

Disruptive Innovationen

…beschreiben dahingehend wahre Marktneuheiten. Hierdurch werden bestehende Produkte oder ganze Produktlinien ersetzt oder zumindest größtenteils hinsichtlich ihres Nutzenversprechens überholt.

Konsumenten müssen den Sinn und Nutzen solcher Produktneuheiten erst erlernen und sich neues Wissen aneignen, um diese disruptiven Produkte verstehen und schlussendlich anwenden zu können.

Konkurrenzvorteile durch effektive Produktinnovationsprozesse schaffen

Ungeachtet des Typs können sich Unternehmen mit Innovationen einen wesentlichen Vorteil gegenüber ihrer Konkurrenz verschaffen.

Ein solcher (komparativer) Konkurrenzvorteil entsteht primär durch ein Spannungsverhältnis zwischen Kunden- und Unternehmenssicht:

Erstere wird durch die Realisierung eines relativen Kundenvorteils erzielt. Einfach gesagt muss ein dem Konsumenten zur Verfügung gestelltes Angebot als attraktiv wahrgenommen werden und auch einen wirklichen Mehrwert bieten.

Aus Unternehmenssicht muss dieses Angebot zudem wirtschaftlich hergestellt und vertrieben werden können, sprich Gewinn abwerfen und zusätzlich verteidigungsfähig sein. Die Imitation durch die Konkurrenz sollte also zumindest durch Patente, Lizenzen oder unternehmenseigenes Know-How erschwert werden.

Der Komparative Konkurrenzvorteil (KKV)

Der Komparative Konkurrenzvorteil (KKV)

Je nach Branche und den zur Verfügung stehenden Ressourcen sind Unternehmen von unterschiedlichen Motivationen getrieben, Innovationen zu entwickeln und damit die beschriebene Effektivitäts- und Effizienzseite positiv zu beeinflussen:

  • Die Sicherung der Technologieführerschaft innerhalb einer Branche
  • Die Erschließung neuer Märkte
  • Die Erschließung von Zukunftsmärkten
  • Die Sicherung von Marktanteilen
  • Die Prävention von Marktanteilsverlusten
  • Die Kostenreduktion bei der Produktion
  • Die Ausnutzung von Skaleneffekten
  • etc.

Die genannten Punkte verdeutlichen bereits das Potential für Unternehmen, sich von ihrer Konkurrenz durch kontinuierlich weiterentwickelte oder disruptive Produkte zu unterscheiden.

Präsentiert ein Unternehmen als First Mover seine entwickelte Neuheit erfolgreich am Markt, so profitiert es von seinem geschaffenen Zeitvorteil und kann bis zur Einführung von Konkurrenzprodukten wichtige Marktanteile erlangen.

Damit differenziert es sich ebenfalls vom Wettbewerb und bekommt die Möglichkeit, die eigene Marke als Innovator zu positionieren. Die hohen Kosten zur Markteinführung werden allerdings meist erst mit der Massenadoption von Konsumenten ausgeglichen.

Aber auch für den Erfolg der sogenannten Second Mover ist ein erfolgreiches Innovationsmanagement Voraussetzung, um mit einem bestehenden First Mover Angebot konkurrieren zu können.

Zeit und Qualität als zentrale Erfolgsfaktoren

Warum Produktentwicklungen im Rahmen des KKVs so wichtig sind, zeigt ein Blick auf den Smartphone Markt. Als Steve Jobs 2007 das erste iPhone auf einer KeyNote vorstellte, war Apple Inc. First Mover im Markt für Smartphones ohne physische Tastatur.

Das Produkt war leicht zu bedienen, qualitativ hochwertig verarbeitet und dafür ausgerichtet, seinen Nutzern Zeit zu sparen.

Damit verschaffte sich das Unternehmen selbst einen zeitlichen Vorsprung, bis Konkurrenten wie Samsung Marktanteile mit nachgebildeten Technologien für sich gewinnen konnten. Innerhalb dieser Zeit gelang es Apple jedoch, einen regelrechten Hype um seine iPhone-Serie auszulösen und profitiert als Marke bis heute von seiner damaligen innovativen Positionierung.

Die technisch bedingte kontinuierliche Weiterentwicklung von Smartphones auf Hard- und Softwareseite wurde zudem Grundbedingung für deren Absatz.

Blackberry musste dahingehend schmerzhaft erfahren, das geringe Innovationskraft und das Festhalten an alten Technologien vom Markt ab einem gewissen Zeitpunkt nicht länger toleriert wird.

Das unternehmensinterne Innovationspotential entfalten

Um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil durch Produktinnovationen erzielen zu können, muss Raum für neue Produktideen und -entwicklungen geschaffen werden.

Aus Unternehmenssicht sollten Manager hierfür gleich mehrere parallel existierende Funktionseinheiten aufeinander abstimmen.

Denn das Innovationspotential einer Organisation hängt im Wesentlichen von der Qualität der Zusammenarbeit zwischen den Verantwortlichen der Bereiche MarketingInnovations- sowie Produktmanagement ab.

Greifen diese Komponenten nahtlos ineinander, können sich deren größtmöglichen Synergieeffekte entfalten.

Marketing, Innovationsmanagement und Produktmanagement müssen nahtlos ineinander übergreifen

Marketing, Innovationsmanagement und Produktmanagement müssen nahtlos ineinander übergreifen

Während die Funktion des Marketings im Wesentlichen der Erkennung von Kundenbedürfnissen dient, ist es Aufgabe des Produktmanagements, diese Bedürfnisse in der Produktentwicklung mit einzubeziehen und während des gesamten Produktlebenszyklus zu berücksichtigen.

Die verbindende Komponente ist das Innovationsmanagement. Es ist verantwortlich für die aktive Akquise und Umsetzung neuer Ideen im Bereich der Produktpolitik, welche wiederum Teil des Marketing-Mixes ist und durch das Produktmanagement vor und nach dem Produktlaunch verantwortet wird.

Diese Untergliederung hilft Managern besonders bei der aktiven Gestaltung von Unternehmensstrukturen für die Planung innovativer Produktentwicklungen.

Der bereits zuvor definierte Komparative Konkurrenzvorteil (KKV) ist gerade durch diese interne Zusammenarbeit erzielbar:

Marktforschungsdaten von Seiten des Marketings können bei der Produktentwicklung helfen, Mehrwerte zu schaffen. Zusätzlich gezielt eingesetzte Kommunikations­maßnahmen ermöglichen die Differenzierung im Markt (Effektivität).

Mit der Sicherstellung der wirtschaftlichen Umsetzung dieser Produktpolitik sind das Produkt- und Innovationsmanagement auf der anderen Seite in der Lage, den benötigten Imitationsschutz umzusetzen (Effizienz).

Interne und externe Innovationshürden überwinden

Wenn Entscheidungsträger Innovationen aktiv fördern und entwickeln wollen, so müssen sie mögliche Hürden inner- und außerhalb ihrer Organisation berücksichtigen.

Ähnlich wie bei der PESTEL-Analyse spielen auch hier unterschiedliche Faktoren eine Rolle. Innovationsbestrebungen werden beispielsweise ihren Zweck verfehlen, wenn die schlussendlich entwickelten Produkte die kulturellen Bedingungen der angezielten Märkte nicht berücksichtigen.

Eine ähnliche Hürde stellt die Ressourcenstärke eines Unternehmens dar. Gerade wenn es um die Entwicklung und Markteinführung von disruptiven Innovationen geht, haben Großunternehmen hier Vorteile. Ihre Größe und Bekanntheit erhöht die Chancen, dass neuartige Produkte schneller von Kundengruppen angenommen werden. Unternehmen, welche diese Eigenschaften nicht besitzen, müssen diesen Nachteil durch effiziente Branding-Strategien und das Herausstellen des Mehrwerts ihres Neuprodukts wettmachen.

Einhergehend mit diesen Faktoren befähigen weitere das Innovationspotential von Organisationen. Politisch liberal geführte Länder zeichnen sich oft durch die Förderung von Innovationen und breit gegliederten Forschungsinvestitionen aus, während dessen autoritär geführte Staaten oft nur dort Innovationen zulassen, wenn diese ihren eigenen Zwecken dienen.

Die holistische Begutachtung der mikro- und makroökonomischen Umwelt eines Unternehmens sind daher wesentliche Voraussetzungen für ein erfolgreiches Innovationsmanagement.

Unternehmen sind mit internen und externen Innovationsbarrieren konfrontiert

Unternehmen sind mit internen und externen Innovationsbarrieren konfrontiert

Schrittweise Entwicklung neuer Produkte

Wie können Unternehmen nun aber Innovationen tatsächlich schrittweise und planvoll entwickeln?

Grundsätzlich existieren fünf Formen systematischer Innovationsentwicklung:

  1. Subtraktion
  2. Multiplikation
  3. Division
  4. Zweckerweiterung
  5. Veränderung von Attributsabhängigkeiten

1. Subtraktion

Die Subtraktion beschreibt (wie der Name schon sagt) die Entfernung einer Produktkomponente zur Erzielung eines Alternativ- oder Neuprodukts.

Eine Tasse ohne Henkel wird so zu einem Becher, ein Fahrrad ohne Sitz zu einem erst kürzlich vorgestellten Halfbike.

Ein Beispiel für eine Subtraktionsinnovation. Quelle: halfbikes.com

Ein Beispiel für eine Subtraktionsinnovation. Quelle: halfbikes.com

Solche Produktveränderungen mögen oft futuristisch erscheinen. Doch bauen sie auf einem bereits etablierten Konzept auf und verfeinern es mittels zuvor meist nicht hinterfragten Änderungen.

2. Multiplikation

Auch hier verrät der Name bereits das Vorgehensprinzip. Ein bewährtes Produkt wird schlichtweg vervielfacht.

Ein Beispiel sind Wasserwaagen, welche neben einer horizontalen, auch eine vertikale Waage integriert haben. Der Kunde spart sich somit den Kauf zweier Wasserwaagen.

Ein nicht so effektives Beispiel ist die Multiplikation im Bereich Rasierklingen. Hier wetteifern die Marktführer um den Trockenrasierer mit den meisten Klingen. Ob die Funktion dadurch wirklich den Schneideeffekt verbessert sei dahingestellt. Innovativ ist es aus theoretischer Marketingsicht auf jeden Fall.

3. Division

Die Division beschreibt die Untergliederung eines Produktes in seine einzelnen Komponenten. Was früher der Schallplattenspieler war, ist heute ein ausgeklügeltes Soundsystem bestehend aus mehreren Lautsprechern und Subwoofer.

Die Division als Methode zur Produktneuentwicklung

Die Division als Methode zur Produktneuentwicklung

Bei dieser Innovationsentwicklung werden die einzelnen Komponenten eines vorhandenen Produkts neu angeordnet.

Aus Kundensicht ist es gerade deswegen wichtig, einen wirklichen Mehrwert zu bieten. Im oben genannten Beispiel muss sich die Klangqualität bspw. deutlich vom Ursprungsprodukt (dem Plattenspieler) unterscheiden, um im Markt erfolgreich abgesetzt werden zu können.

4. Zweckerweiterung

Ein gutes Beispiel für die Zweckerweiterung im Bereich der Innovationsentwicklung stellt Mercedes dar.

Im letzten Jahrzehnt verschwand bei den meisten Neuwagen die Antenne. Mercedes war einer der ersten Autohersteller, welche diese kurzerhand in ihren Scheibenwischern integrierte. So wurde der ursprüngliche Zweck der Scheibenreinigung um den Empfang von Ultrakurzwellen erweitert.

Das Abschrauben von Antennen vor der Waschstraße wurde somit hinfällig und diente gleichzeitig der Etablierung eines moderneren Designs.

5. Veränderung von Attributsabhängigkeiten

Viele Produkte sind von äußeren Umständen abhängig. So hängt der Verkauf von Speiseeis hauptsächlich von Wetterbedingungen ab. Das Produkt ist entsprechend von einem anderen Attribut (in diesem Beispiel das Wetter) abhängig.

Als weiteres Beispiel kann Nestlé genannt werden. Das Unternehmen stand vor vielen Jahren vor einem Absatzproblem mit seiner prominenten Eisteemarke zur Winterzeit. Während dessen der Konsum im Sommer auf einem hohen Niveau lag, sank der Absatz proportional mit fallenden Außentemperaturen in anderen Jahreszeiten.

Um diese saisonale Abhängigkeit zu reduzieren, führte das Unternehmen weitere Eisteesorten mit winterlich passenden Geschmackssorten ein und entwickelte darüber hinaus Produktvarianten, welche zu Hause wie eine Art Glühwein aufgewärmt werden konnten.

Die Diffusion innovativer Produkte positiv beeinflussen

Egal welche der oben genannten Methoden zur Entwicklung neuartiger und innovativer Produkte genutzt wird. Das schlussendlich resultierende Produkt sollte Bedürfnisse von Kunden lösen und das besser als jede am Markt existierende Lösung.

Umso einfacher Konsumenten den Nutzen und Mehrwert einer Innovation verstehen und nachvollziehen können, umso leichter wird dessen Adoption in zumeist bereits gesättigten Märkten verlaufen.

Darüber hinaus bildet die Kompatibilität zu existierenden Prozessen einen wesentlichen Grundstein zur schnellen Marktdiffusion. Die Abschaffung des Klinkenanschlusses bei aktuellen Smartphone-Generationen konnte beispielsweise nur durch bereits existierende alternative und kabellose Kopfhörersysteme erfolgreich durchgesetzt werden.

Um Innovationen erfolgreich im Markt zu platzieren und eine größtmögliche Akzeptanz vorauszuplanen, sollten Entscheidungsträger sich folgendes Wachstums- und Lebenszyklusmodell der Diffusionstheorie vor Augen halten:

Adoptionslebenszyklus mit Kluft nach Geoffrey A. Moore

Adoptionslebenszyklus mit Kluft nach Geoffrey A. Moore

Das Modell beschreibt verschiedene Konsumentengruppen, welche zeitlich versetzt Produktneuerungen in ihr Leben integriert.

Innovatoren greifen am frühesten neue Innovationen auf und sehen diese als festen Bestandteil ihres Lebensstils. Sie zeichnen sich durch eine hohe Experimentierfreudigkeit aus und sind damit oft Meinungsführer, an denen sich nachfolgende Konsumentengruppen orientieren.

Frühadopter folgen nach kurzer Zeit den Innovatoren, warten aber auf eine erste Bewährungsprobe des neuen Produktes, bevor sie es selbst nutzen. Sie gehören ebenfalls zur Gruppe der Meinungsführer in einer Gesellschaft und stehen den meisten Neuerungen positiv gegenüber. Diese Gruppe hat oft einen jüngeren Altersdurchschnitt als nachfolgende Adoptionsgruppen und zeichnet sich zudem durch einen hohen Bildungsgrad aus.

Die frühe Mehrheit hingegen wartet zunächst, bis sich Innovationen bewährt haben. Diese Gruppe ist weniger risikofreudig als die der Innovatoren oder Frühadopter und zeichnet sich generell durch einen hohen Bildungsgrad, anerkannten sozialen Status und gutes Einkommen aus.

Die späte Mehrheit hingegen steht Neuerungen kritisch gegenüber und adoptiert solche Produkte erst, wenn soziale Normen oder wirtschaftliche Faktoren sie dazu bewegen.

Die Gruppe der Nachzügler ist am schwierigsten von Produktneuerungen zu überzeugen. Ein hohes und oftmals unbegründetes Risikobewusstsein herrscht bei ihnen vor und verhindert jegliche freiwillige Innovationsadoption. Sie nutzen solche Innovationen erst, wenn ihnen keine andere Alternative mehr angeboten wird.

Die Adoptionskluft überwinden

Versuchen Manager eine disruptive Innovation im Markt zu implementieren, so wird in der Theorie von einer existierenden Adoptionskluft zwischen der Gruppe der Frühadopter und der frühen Mehrheit geschrieben.

Die dahinter stehende These lautet, dass innovationsfreudige Konsumentengruppen anders bedient werden müssen, als Konsumenten in einem Massenmarkt. Während zeitig adoptierende Kundengruppen beispielsweise mit einer innovativen, nischenartigen Markenposition gewonnen werden, erwarten Konsumenten beim Übergang zu einem massentauglichen Produkt solidere Kommunikationsinhalte. Hier verlagert sich die Erwartungshaltung auf Konsumentenseite hin zur Zuverlässigkeit und Funktionalität im Alltagsgebrauch.

Um diesen Erwartungen gerecht zu werden, ist eine zuverlässige Marktforschung über die bestehende Erwartungshaltung im jeweils angezielten Marktsegment vorab wichtig. Nur so können Produkte und Dienstleistungen erfolgreich eingeführt werden und heben sich gleichzeitig von ihrer Konkurrenz ab.

Fazit – Innovationen müssen planvoll umgesetzt werden

So schön der Traum vom schnellen Reichtum mit einer guten und neuen Idee auch ist: Startups, KMUs und Großkonzerne müssen daraus entstehende Produktneuheiten sorgfältig planen und mit ihnen den Bedürfnissen ihrer Konsumenten gerecht werden.

Ein Komparativer Konkurrenzvorteil entsteht für Unternehmen gerade dann, wenn durch das effektive Ineinandergreifen von Marketing-, Innovations- und Produktmanagementfunktionen ein wirklicher Mehrwert aus Konsumentensicht geschaffen wird, welcher sich von existierenden Lösungen am Markt differenziert und nicht ohne Weiteres von Drittanbietern kopiert werden kann.

Entscheidungsträger müssen insbesondere auf verschiedene Erwartungshaltungen und Bedürfnisse unterschiedlicher Konsumentengruppen Rücksicht nehmen. So können sie die Diffusion von Innovationen im Markt positiv beeinflussen und die Schwelle vom Nischen- in den Massenmarkt schlussendlich bewältigen. Ein Schritt, den die Konkurrenz erst einmal nachmachen muss.

Ihre Meinung interessiert mich!

Wie hat Ihnen der heutige Beitrag gefallen? Planen und setzen Sie aktiv Innovationen in Ihrer Organisation um und wo sehen Sie die größten Herausforderungen? Ich freue mich auf eine spannende Diskussion im Kommentarbereich!

Über Martin Heubel

Mein Name ist Martin Heubel. Meiner Leidenschaft für innovative Business und Marketinglösungen verleihe ich auf diesem Blog Ausdruck.

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